Í stórgóðri bók sinni Leading Change fjallar John Kotter um forsendur vel heppnaðra breytinga og setur fram 8 skrefa ferli til þess að styðja við umbreytingar fyrirtækja.
Grunnforsendur bókarinnar eru að heimurinn sé stöðugt að breytast og viðskiptaumhverfi 21. aldarinnar kalli á öðruvísi stjórnunaraðferðir heldur en hafi verið við lýði síðastliðin hundrað ár. Aðferðir þar sem stjórnendur einbeita sér að því búa til framtíðarsýn og stefnu en gefi starfsmönnum lausan tauminn í útfærslu. (Það er ótrúlegt hvað vélhyggjuhugmyndir iðnbyltingarinnar sitja fast í stjórnendum. Menn eins og Kotter eru búnir að tala fyrir nútímalegri stjórnunaraðferðum í yfir 20 ár, en færibandið situr pikkfast.)
Átta skrefa breytingaferlið (sjá mynd) hefst með því að útskýrð er nauðsyn breytinganna. Það er andvaraleysið sem er helsti óvinur breytinga. Ef hægt er að ýta fólki út úr andvaraleysi og sannfæra það um mikilvægi breytinganna er farið í að setja saman teymi af leiðtogum sem í eru einstaklingar sem hafa völd, þekkingu, trúverðugleika og leiðtogahæfileika. Þegar rétta teymið er komið saman getur það þróað framtíðarsýn og stefnu. Góð framtíðarsýn lýsir því hvernig framtíðin lítur út og skírskotar til langtímahagsmuna starfsmanna, viðskiptavina og eigenda; sýnin er enn fremur möguleg, fókuseruð, sveigjanleg og einfalt er að lýsa henni og miðla. Oftast vanmeta leiðtogar í breytingaham mikilvægi þess að vera stöðugt að miðla framtíðarsýn breytinganna en ef sýninni er miðlað án tæknihugtaka og hægt er að setja hana fram í einhvers konar myndmál við hvert tækifæri, verður hún ákveðnari og áþreifanlegri. Þegar komnar eru af stað virkar samræður við starfsmenn er nauðsynlegt að fela þeim vald til að framkvæma sína þætti í breytingunum. Þegar starfsmenn eru byrjaðir í framkvæmdinni eru kallaðir fram sigrar í litlum áföngum en það er ekkert sem býr til meiri trúverðugleika á breytingarnar heldur en litlir sigrar. Nógu mikið af litlum sigrum slær síðan á raddir vantrúaðra og hægt er að sameina ágóða breytinga til þess að kalla fram meiri breytingar en þannig fá breytingarnar smátt og smátt kraft til þess ná yfirtökum á flóknu gangverki stærri fyrirtækja. Til þess að breytingarnar festist raunverulega í sessi þarf að festa nýjar aðferðir og nálganir í fyrirtækjakúltúrinn. Kúltúrbreytingar koma síðast þegar orðið er alveg ljóst að nýju aðferðirnar virka, en oft er fólk tregt til þess að samþykkja nýju aðferðirnar og í versta falli tekur fólk pokann sinn. Enn fremur gera kúltúrbreytingar fyrirtæki kleift að viðhalda breytingum þótt leiðtogarnir séu farnir.
Það er áhugavert að bera saman breytingaferli Kotters og Scrum en Scrum gæti verið útfærsla á ferlinu hans Kotters.
19.07.2008
|
Flokkur: Breytingar | Stjórnun
Höfundur: Pétur Orri Sæmundsen