Agile smagile! - Breytingar

Soft as in "Software"

Petar Shomov — Tue, 04 Nov 2008 22:50:05 GMT

Recently my company organized a nice conference about software agility and building an agile company. Among the speakers were Jeff Sutherland and Dean Leffingwell - two names that are very well known in the agile community. We had dinner with Dean on one of those days and were looking at the software industry from high and above (do not remember the context really but that is not that important for my point) and then Dean made a remark that made me think for a while. He noted that software rots a lot and that's the reason we (software people in general) keep getting hired, so we would write the software (again) using the new cool platforms and APIs of the day.

As good as this may sound for software people I wonder what kind of perception business people investing in IT have of us. Do they feel uneasy every time they hear about the need to invest in re-writing the information system they have just started using the last year because you see the database has to be upgraded since the vendor is putting an end to that product, and now has a new more expensive product with more features. These businessmen probably wonder what happened to the "soft" in "software". And they get crushed with acronyms if they try to say "but ... do we need that?' - SOA, REST, AJAX, WEB 2.0, WSDL, WPF, WWF, WCF, etc. You get the picture.

Imagining these things I figured these people that are the real customers of our industry are probably not real happy. Probably feel more like bullied into it then really buying into it. I mean they need IT there is no way around that, we have put them in one big vendor lock, haven't we ;)

So what is stopping software people from really making the customers happy? What would it take to make software that is long-lasting and easy to adapt to new platforms and APIs?

To be continued ...

Áhugaverð blogg úr Agile heimum

Daði Ingólfsson — Sun, 21 Sep 2008 22:20:07 GMT

Það sem vakti helst athygli mína í Agile bloggheimum þessa vikuna:

Observed Requirement frá Martin Fowler - Martin nefnir nokkrar nýstárlegar leiðir sem sumir nota í dag til að uppgötva hvað notendur vilja eða þurfa
Tactical vs Strategic misses the point - Jason Yip talar um sínar skoðanir á hönnun sem hugsar út fyrir einstök verkefni og hönnun sem hugsar einungis um einföldustu lausn núverandi vandamáls
It's not my fault, it's the vendor's fault - Jason skrifaði líka kjarnyrta færslu um samninga þar sem verð, tími og umfang eru meitluð í stein og hvar raunveruleg áhættan í þeim liggur
The Equipoise of Agile - Israel Gat skrifaði þessa mögnuðu færslu um jafnvægislistina að hjálpa fyrirtæki að umbreyta sjálfu sér til að vinna eftir nýjum aðferðum og hugsa innan nýrrar hugmyndafræði

Það er erfitt að kenna gömlum hundum

Pétur Orri Sæmundsen — Sat, 19 Jul 2008 15:11:59 GMT

Í stórgóðri bók sinni Leading Change fjallar John Kotter um forsendur vel heppnaðra breytinga og setur fram 8 skrefa ferli til þess að styðja við umbreytingar fyrirtækja.

Grunnforsendur bókarinnar eru að heimurinn sé stöðugt að breytast og viðskiptaumhverfi 21. aldarinnar kalli á öðruvísi stjórnunaraðferðir heldur en hafi verið við lýði síðastliðin hundrað ár. Aðferðir þar sem stjórnendur einbeita sér að því búa til framtíðarsýn og stefnu en gefi starfsmönnum lausan tauminn í útfærslu. (Það er ótrúlegt hvað vélhyggjuhugmyndir iðnbyltingarinnar sitja fast í stjórnendum. Menn eins og Kotter eru búnir að tala fyrir nútímalegri stjórnunaraðferðum í yfir 20 ár, en færibandið situr pikkfast.)

Átta skrefa breytingaferlið (sjá mynd) hefst með því að útskýrð er nauðsyn breytinganna. Það er andvaraleysið sem er helsti óvinur breytinga. Ef hægt er að ýta fólki út úr andvaraleysi og sannfæra það um mikilvægi breytinganna er farið í að setja saman teymi af leiðtogum sem í eru einstaklingar sem hafa völd, þekkingu, trúverðugleika og leiðtogahæfileika. Þegar rétta teymið er komið saman getur það þróað framtíðarsýn og stefnu. Góð framtíðarsýn lýsir því hvernig framtíðin lítur út og skírskotar til langtímahagsmuna starfsmanna, viðskiptavina og eigenda; sýnin er enn fremur möguleg, fókuseruð, sveigjanleg og einfalt er að lýsa henni og miðla. Oftast vanmeta leiðtogar í breytingaham mikilvægi þess að vera stöðugt að miðla framtíðarsýn breytinganna en ef sýninni er miðlað án tæknihugtaka og hægt er að setja hana fram í einhvers konar myndmál við hvert tækifæri, verður hún ákveðnari og áþreifanlegri. Þegar komnar eru af stað virkar samræður við starfsmenn er nauðsynlegt að fela þeim vald til að framkvæma sína þætti í breytingunum. Þegar starfsmenn eru byrjaðir í framkvæmdinni eru kallaðir fram sigrar í litlum áföngum en það er ekkert sem býr til meiri trúverðugleika á breytingarnar heldur en litlir sigrar. Nógu mikið af litlum sigrum slær síðan á raddir vantrúaðra og hægt er að sameina ágóða breytinga til þess að kalla fram meiri breytingar en þannig fá breytingarnar smátt og smátt kraft til þess ná yfirtökum á flóknu gangverki stærri fyrirtækja. Til þess að breytingarnar festist raunverulega í sessi þarf að festa nýjar aðferðir og nálganir í fyrirtækjakúltúrinn. Kúltúrbreytingar koma síðast þegar orðið er alveg ljóst að nýju aðferðirnar virka, en oft er fólk tregt til þess að samþykkja nýju aðferðirnar og í versta falli tekur fólk pokann sinn. Enn fremur gera kúltúrbreytingar fyrirtæki kleift að viðhalda breytingum þótt leiðtogarnir séu farnir.

Það er áhugavert að bera saman breytingaferli Kotters og Scrum en Scrum gæti verið útfærsla á ferlinu hans Kotters.