Dagur 2 á Agile 2008

Value-Stream Mapping með Alan Shalloway

Hóf daginn á þriggja tíma námskeiði hjá Alan. Ansi klár kallinn enda búinn að vera 38 ár í hugbúnaðarbransanum! Alan er mikill áhugamaður um og hvatamaður fyrir Lean hugmyndum og byrjaði raunar á því að kvarta undan því að Agile stefnuyfirlýsingin skuli segja "fólk og samskipti umfram ferli og tól". Ástæðan er sú að hann vill meina að fólk geti ekki virkað almennilega saman án góðra ferla og þykir honum því miður að minna sé gert úr ferlum í textanum. Hvað um það...á þessu 3 tíma námskeiði fórum við djúpt ofan í kortlagningu virðisstrauma. Alan fór ofan í fræðin á bak við aðferðina, tilgang og tók dæmi um niðurstöður slíkrar kortlagningar hjá hans kúnnum. Svona kortlagning hjálpar okkur að sjá heildarflæðið frá því að einhver fær hugmynd þangað til henni hefur verið umbreytt í eitthvað sem gefur fyrirtækinu og kúnnum þess virði. Gerðum æfingu saman í þessu sem var mjög skemmtilegt og áhugavert. Hans reynsla er sú að í allir sem gera þetta fyrir sitt ferli fá eitthvað áhugavert út úr því og sumir sjá allt í einu einhvern stað í ferlinu þar sem gríðarleg sóun eða töf á sér stað. Í æfingunni sem ég gerði með borðfélögum mínum, þar sem einn þeirra leiddi okkur í gegnum hans ferli, sáum við t.d. að bara það að komast frá ákvörðun um nýtt kerfi að fyrsta spretti í þróun þess tekur vanalega um 3 mánuði!!! Í hröðum heimi dagsins í dag eru 3 mánuðir ansi mikið bara til að komast af stað.

Alan sagði svo ýmislegt sem mér þótti áhugavert á námskeiðinu sem ekki endilega er beintengt kortlagningu virðisstrauma (vitna óbeint og þýði eins vel og ég get):

• Toyota gengur alltaf út frá því að þeirra vöruþróunarferli sé það allra besta á hverjum tíma. Þeir segja: "Af hverju skyldi maður gera eitthvað sem maður veit að er EKKI besta leiðin?"
• Að nota lækkun kostnaðar sem leiðarljós í stjórnun er versta stjórnunaraðferð sem til er! Úr því verður vítahringur þar sem gæði, hraði og mórall starfsmanna minnkar stöðugt. Lean leiðin er að þróa allt í hæstu gæðum sem gerir þér kleift að þróa stöðugt hraðar sem lækkar kostnað og eykur tekjur.
• Skilgreining Alans á viðskiptalegu gildi er: 1) Það sem kúnninn vill/þarf og 2) öflun þekkingar á því sem kúnninn vill/þarf.

Politics of Backlog Management með Luke Hohmann

Þetta námskeið byrjaði á því að Luke las upp email sem hann fékk frá Rachel Davies þar sem hún minnti alla námskeiðshaldarana á það að þau námskeið sem sögð voru "workshop" ættu að ganga mest út á samskipti þeirra sem mættu. Að því sögðu bað hann okkur að henda fram hugmyndum um umræðuefni tengd titli námskeiðsins. Ég valdi að fara á borð þar sem umræðuefnið var innri og ytri hagsmunaaðilar og þeirra aðkoma að backloggnum. Mér fannst ekki margt nýtt koma í þeirri umræðu og í minnisbókinni minni eru bara komment sem komu frá öðrum borðum í kringum mig:

• Eitt borðið ræddi það hvort gegnsæinu inn í ferlið þyrfti að vera stillt í hóf eftir aðstæðum og voru menn mjög á skiptum skoðunum. Þeir sem vildu "ritskoðun" vildu hana vegna þess að sumir settu persónulega vegferð fram fyrir viðskiptahagsmuni eða vegna þess að of miklar upplýsingar gætu leitt til rangrar forgangsröðunar. Aðrir, eins og ég, vildu meina að í tiltölulega þroskuðu umhverfi ætti að gera tilraunir með öll gögn en það sem helst skipti máli væri að gögnin væru í réttu samhengi fyrir viðkomandi.
• Annað borð fjallaði um hvernig of mikil áhersla á skammtímamarkmið kæmi niður á langtímamarkmiðum fyrirtækis og hvernig mögulega væri hægt að eiga við það. Ráðin voru t.d. að gera vörueigendum grein fyrir neikvæðum áhrifum "legacy code"; að segja kúnnum sem senda inn beiðnir um nýja virkni eða villulagfæringar hvað þú ætlir að gera OG hvað þú ætlir ekki að gera; að sjá til þess að stórar tækni- eða hönnunarbreytingar í kerfinu komist inn á vöruvegvísinn (e. product roadmap).

A Framework For Agile Leadership með Todd Little og Pollyanna Pixton

Ágætisfyrirlestur um hlutverk leiðtoga og nokkur ákvörðunartól sem þeir geta nýtt sér. Til að leiða fyrirtæki, deild eða teymi byrjar allt á því að vinna með fólkinu til að finna sameiginlegan tilgang þeirra allra. Módelið sem þau Little og Pixton fóru í gegnum er eftirfarandi:

• Gerið ráð fyrir breytingum
• Ýtið undir þróun nýrra hugmynda
• Ýtið undir samvinnu
• Fólk á sína vinnu
• Vertu áhrifavaldur

Ætla nú ekki að fara í smáatriðum í gegnum fyrirlesturinn en það sem mér þótti einna áhugaverðast var ákvörðunarmódel sem þau kynntu sem hægt er að nýta til að taka ákvarðanir um hvar á að eyða peningum og orku fyrirtækis. Með því hafa mörg fyrirtæki komist að því að þau eru að eyða hlutfallslega allt of miklum peningum í verkefni sem ekki hafa neitt með aðaltilgang fyrirtækisins að gera. Yfirleitt eru fyrirtæki aðeins með 1-3 vörur/þjónustu sem aðskilur þau frá öðrum fyrirtækjum. Sem dæmi út í loftið, ef Apple eyddi svipað mikið í rafræna skjalageymslukerfið sitt innanhúss og í þróun IPhone-sins þá er það augljóst að aðeins annað þessara verkefna er til þess fallið að hjálpa Apple til að ná aðalmarkmiði sínu og skilja sig frá samkeppnisaðilum. Þrátt fyrir þetta eru mörg fyrirtæki að stressa sig á því að vera með það besta á öllum sviðum án tillits til hvar sú fjárfesting staðsetur þau á markaði. Hér er mynd af módelinu:

Þannig að í "Differentiating" kassanum er aldrei meira en 1-3 verkefni í gangi þar sem miklir peningar og orka fer iðulega í að aðskilja sig frá öðrum á markaði. Það að rukka kúnnana sína er í "Parity", þ.e. við þurfum að geta rukkað kúnnana okkar en enginn af þeim myndi verða rosalega spenntur ef þú segðir þeim að þú værir með besta rafræna rukkunarkerfi í heimi! Eða rafræna skjalavinnslukerfi! Ekki nema þú sért í rukkunar- eða skjalavinnslubransanum.

17.08.2008 | Comments [2]
Flokkur: Agile 2008
Höfundur: Daði Ingólfsson

Agile 2008 - The Wisdom of Crowds

Opnunarræða Agile 2008 var haldin af James Surowiki, höfundi "The Wisdom of Crowds". Eins og titillinn gefur til kynna, þá fjallaði hún um visku hópa, og getu þeirra til að leysa verkefni betur en færustu sérfræðingar í mörgum tilfellum. Hann fjallaði nokkuð um hvaða samsetning af hópum væri til þess fallin að taka góðar ákvarðanir, og hvers konar umhverfi þyrfti að vera til staðar til að styðja við slíka ferla.

Einna áhugaverðast fannst mér er að fyrirtæki eru farin að beita þessu til að leysa vandamál, og ein aðferð sem hann nefndi til þess voru svokallaðir "spámarkaðir", eða "prediction markets". Í þessu tilfelli er verið að nýta þá staðreynd að bestu formlegu aðferðir til að gera spádóm um atburð í framtíðinni, eru ekki jafn góðar og meðaltal ágiskana tiltölulega upplýsts hóps. Sem dæmi um notkun, er að spá fyrir um hvenær ákveðin vara í þróun verður tilbúin til sölu.

Einnig ræddi hann um gagnstætt fyrirbrigði, sem er þegar hópur af greindum einstaklingum geta tekið heimskulegri ákvörðun heldur en nokkur einn þeirra væri fær um sem einstaklingur. "Því meira sem þeir tala, því heimskari verða þeir". Sem dæmi um þetta talaði hann um innrásina í Svínaflóa, sem eftir á séð var heimskuleg ákvörðun í alla staði samkvæmt niðurstöðu opinberrar skoðunar á atburðarásinni sem hrinti því af stað. Undirliggjandi vandamál í þessu tilfelli er að allir aðilar sem koma að ákvörðunni eru búnir að ákveða fyrirfram hver niðurstaðan á að vera (það er, innrás skal gerð á Kúbu). Ráðið sem Surowiki gaf til að verjast þessu er að ef menn komast of fljótt að samkomulagi á fundi, þá eru menn að missa af einhverju mikilvægu, og ættu að fresta ákvörðun þar til einhver kemst að því hvað það er. Önnur leið til að orða þetta, er að til að taka góða ákvörðun, þá þarf að takast á um hlutina málefnalega. Þar getur komið að haldi að menn spili hlutverkið "lögfræðingur djöfsa" (devil's advocate) reglulega, svo lengi sem það er ekki alltaf sami aðilinn...

14.08.2008 | Comments [0]
Flokkur: Agile 2008 | Sprettur | Stjórnun
Höfundur: Guðlaugur Stefán Egilsson

Dagur 1 á Agile 2008

Í síðustu viku sóttum við tveir frá Spretti stærstu Agile ráðstefnu hvers árs, núna Agile 2008, og næstu daga ætla ég að skrifa stuttlega um það sem þar fyrir augu mín bar.

Rauði þráðurinn á fyrsta deginum hjá mér var viðskiptalegt gildi (e. business value).

Prioritizing for Profit með Luke Hohmann

Fyrsta sessionið hjá mér var ansi gott. Luke Hohmann (mæli með bókunum hans) leiddi skemmtilega blöndu af fyrirlestri og umræðum um "forgangsröðun til fjár". Það sem stóð upp úr fyrir mér voru ákveðnar fullyrðingar um mat viðskiptalegs gildis (e. business value) og yfirferð Lukes á þeim aðferðum sem hann notar til að hjálpa sínum kúnnum við forgangsröðun backloggs. Sjokk-setningin hans var: "Nobody prioritizes for ROI!". Hann gaf algjöran skít í það og bókina sem ég er hálfnaður með, Software by Numbers. Virkar vel í teoríunni, sagði hann, en ekki í praktík. Eitt af því sem Luke, og ráðgjafafyrirtækið hans, Enthiosys, hjálpar Agile teymum við að gera er að komast að þörfum notenda með "qualitative research" frekar en "quantitative". Með öðrum orðum, með sniðugum samskiptum við alvöru kúnna frekar en töluspám (ROI, t.d.). Ein aðal ástæðan fyrir þessu, segir Luke, er að útreikningar ROI geta verið erfiðar og tímafrekar, svo ekki sé minnst á óvissar, en "qualitative research" passar betur inn í hratt ítrunarvinnuferli Agile aðferða. Góð grein kom svo út á InfoQ á föstudaginn sem fer enn ítarlegar í þetta.

Business Value: The next iteration með Joe Little

Næst var það meira um viðskiptalegt gildi frá Joe. Ekki alveg eins skemmtilegt og sannfærandi og Luke en áhugavert að hoppa beint yfir í þetta því Joe trúir á ROI sem mat á viðskiptalegu gildi, ólíkt Luke. Talaði mikið um týpískar mælieiningar og aðferðir til að finna viðskiptalegt gildi: ROI, Kano, Lean Cycle Time, ... Væri gaman að heyra Luke og Joe spjalla.

Money for Nothing and Your Change for Free: Agile Contracts með Jeff Sutherland

Endaði þennan fyrsta dag á meistara Jeff Sutherland. Kallinn er skemmtilegur, hokinn af reynslu og fyllir mann enn meiri trú á það sem við í Spretti erum að gera. Hann talaði um hvernig hægt er að vinna útboð hugbúnaðarkerfa án þess að undirbjóða og vonast til að koma út í plús á "aukaverkum" - vel þekkt og skelfilegt fyrirbrigði. Segðu útboðsaðilanum sannleikann, segir Jeff, og notaðu Scrum sem skilyrði fyrir samvinnu. Jeff segir að samningsmódelið sem hann aðhyllist hvetji alla aðila til að klára snemma! Fer ekki út í smáatriði módelsins þar sem íslendingar fá tækifæri til að heyra kallinn lýsa þessu sjálfur á AGILIS 2008 í október sem Sprettur stendur árlega fyrir.

13.08.2008 | Comments [2]
Flokkur: Agile 2008
Höfundur: Daði Ingólfsson

Tæknivitrun

Tókst loksins að byggja upp nógu mikinn kjark til þess að uppfæra iPhone-inn minn í útáfu 2. Sá svo sannalega ekki eftir því. Nýja útgáfan er mögnuð, svo mögnuð að ég fékk tæknivitrun.

Fyrsta vitrunin kom í Íslandsbanka þegar ég prófað MindManager og fékk nýja sýn á hvernig hægt er að vinna með og strúktúra upplýsingar á auðveldan hátt en mér fannst tólið keyra fram nýjar hugmyndir. Önnur kom þegar ég var á leiðinni heim frá Kaupmannahöfn og hitti litla frænda minn með iPod. Var búinn að heyra um iPod örugglega ári fyrr en hafði aldrei prófað. Stemningin sem fylgdi því að fara í gegnum 20 GB tónlistarsafnið hans og handleika gripinn var ógleymanleg. Sú þriðja kom þegar ég kynntist Confluence wiki-tólinu hjá Industria. Var búinn að vera nota Microsoft Sharepoint í nokkur ár og skildi þarna hvað Sharepoint var léleg græja (og samt allir að nota hana). Confluence var einhvern veginn akkúart, það sem ég vissi ekki að ég væri að leita að. Fjórða kom þegar í keypti iPhone á síðasta ári og leið eins og væri búinn að kaupa lítinn skammt af Minority Report framtíð.

Og síðan kom sú síðasta núna í vikunni þegar ég uppfærði stýrikerfið. Það að geta sett upp ný forrit í gegnum AppStore gjörbreytir græjunni; iPhone-inn er búinn að taka hamskiptum. Þetta er yndisleg græja :)

27.07.2008 | Comments [4]
Flokkur: Tækni
Höfundur: Pétur Orri Sæmundsen

Það er erfitt að kenna gömlum hundum

Í stórgóðri bók sinni Leading Change fjallar John Kotter um forsendur vel heppnaðra breytinga og setur fram 8 skrefa ferli til þess að styðja við umbreytingar fyrirtækja.

Grunnforsendur bókarinnar eru að heimurinn sé stöðugt að breytast og viðskiptaumhverfi 21. aldarinnar kalli á öðruvísi stjórnunaraðferðir heldur en hafi verið við lýði síðastliðin hundrað ár. Aðferðir þar sem stjórnendur einbeita sér að því búa til framtíðarsýn og stefnu en gefi starfsmönnum lausan tauminn í útfærslu. (Það er ótrúlegt hvað vélhyggjuhugmyndir iðnbyltingarinnar sitja fast í stjórnendum. Menn eins og Kotter eru búnir að tala fyrir nútímalegri stjórnunaraðferðum í yfir 20 ár, en færibandið situr pikkfast.)

Átta skrefa breytingaferlið (sjá mynd) hefst með því að útskýrð er nauðsyn breytinganna. Það er andvaraleysið sem er helsti óvinur breytinga. Ef hægt er að ýta fólki út úr andvaraleysi og sannfæra það um mikilvægi breytinganna er farið í að setja saman teymi af leiðtogum sem í eru einstaklingar sem hafa völd, þekkingu, trúverðugleika og leiðtogahæfileika. Þegar rétta teymið er komið saman getur það þróað framtíðarsýn og stefnu. Góð framtíðarsýn lýsir því hvernig framtíðin lítur út og skírskotar til langtímahagsmuna starfsmanna, viðskiptavina og eigenda; sýnin er enn fremur möguleg, fókuseruð, sveigjanleg og einfalt er að lýsa henni og miðla. Oftast vanmeta leiðtogar í breytingaham mikilvægi þess að vera stöðugt að miðla framtíðarsýn breytinganna en ef sýninni er miðlað án tæknihugtaka og hægt er að setja hana fram í einhvers konar myndmál við hvert tækifæri, verður hún ákveðnari og áþreifanlegri. Þegar komnar eru af stað virkar samræður við starfsmenn er nauðsynlegt að fela þeim vald til að framkvæma sína þætti í breytingunum. Þegar starfsmenn eru byrjaðir í framkvæmdinni eru kallaðir fram sigrar í litlum áföngum en það er ekkert sem býr til meiri trúverðugleika á breytingarnar heldur en litlir sigrar. Nógu mikið af litlum sigrum slær síðan á raddir vantrúaðra og hægt er að sameina ágóða breytinga til þess að kalla fram meiri breytingar en þannig fá breytingarnar smátt og smátt kraft til þess ná yfirtökum á flóknu gangverki stærri fyrirtækja. Til þess að breytingarnar festist raunverulega í sessi þarf að festa nýjar aðferðir og nálganir í fyrirtækjakúltúrinn. Kúltúrbreytingar koma síðast þegar orðið er alveg ljóst að nýju aðferðirnar virka, en oft er fólk tregt til þess að samþykkja nýju aðferðirnar og í versta falli tekur fólk pokann sinn. Enn fremur gera kúltúrbreytingar fyrirtæki kleift að viðhalda breytingum þótt leiðtogarnir séu farnir.

Það er áhugavert að bera saman breytingaferli Kotters og Scrum en Scrum gæti verið útfærsla á ferlinu hans Kotters.

19.07.2008 | Comments [0]
Flokkur: Breytingar | Stjórnun
Höfundur: Pétur Orri Sæmundsen

Sprettur eftir Hannes Hafstein

Ég berst á fáki fráum
fram um veg.
Mót fjallahlíðum háum
hleypi ég.
Og golan kyssir kinn.
Og á harða, harða spretti
hendist áfram klárinn minn.

Það er sem fjöllin fljúgi
móti mér;
sem kólfur loftið kljúfi
klárinn fer,
og lund mín er svo létt,
eins og gæti ég gjörvalt lífið
geysað fram í einum sprett.

Hve fjör í æðar færist
fáknum með!
Hve hjartað léttar hrærist!
Hlær við geð,
að finna fjörtök stinn!
Þú ert mesti gæðagammur,
góði Léttir, klárinn minn!

Hve hátt hann lyftir hnakka,
hvessir brá,
og hringar hreykinn makka.
Horfið á!
Sko, faxið flaxast til!
Grundin undir syngur söngva
slétt við Léttis hófaspil.

En læg nú sprettinn, Léttir,
líttu á,
við eigum brekku eftir,
hún er há.
Nú ægjum við fyrst ögn
áður söng og hófa hljóði
förum rjúfa fjallaþögn.

06.07.2008 | Comments [3]
Flokkur: Sprettur
Höfundur: Pétur Orri Sæmundsen